CONTENIDO PROGRAMATICO


LA GESTIÓN DEL CAMBIO


Los altos niveles de competencia, la internacionalización económica y la aparición de nuevas tecnologías son solo tres de los muchos factores que han presionado el cambio en las organizaciones y los procesos de renovación, que se basan en la innovación permanente, son ahora una constante empresarial.
La vida de las corporaciones es un mar de cambios en el que algunas veces hay grandes mareas y otras veces hay calma, pero siempre hay oleaje. Día a día las empresas enfrentan nuevos retos, ya sea una organización consolidada o una pequeña empresa que apenas está empezando siempre se presentan cuestiones nuevas que inciden en su comportamiento y en su desempeño.
En estos tiempos de cambios rápidos, los nuevos desafíos atentan seriamente sobre la supervivencia de las organizaciones, nuevos competidores externos, movilización de capitales, dificultad para retener al talento humano y tecnologías cambiantes son elementos que obligan a las personas que llevan las riendas de las firmas a estar preparadas para el cambio y no solo a eso sino a tener la habilidad de motivar a su gente para alcanzar la renovación continua.
La gestión del cambio no consiste en implantar nuevos modelos de gestión que a la postre resultan ser solamente teorías pasajeras, más bien consiste en aprovechar los cambios del entorno empresarial para el bien de la firma, por ello, las compañías no solo deben ser flexibles sino que quienes las manejan deben desarrollar una aguda percepción para anticiparse a los cambios y poder estar así siempre a la vanguardia. Richard Pascale [1] recomienda hacer énfasis en plantear preguntas más que en buscar respuestas, en orden de obtener procesos de renovación continuos y exitosos, Pascale sugiere que las compañías deben convertirse en "motores de indagación" si quieren obtener provecho de los cambios y de los conflictos que vienen con ellos.
http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/29/gescam.htm



CAMBIO ORGANIZACIONAL


Cambio Organizacional se define como: la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. Otra definición sería: el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional.
Los cambios se originan por la interacción de fuerzas, estas se clasifican en:
Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organización, surgen del análisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solución, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnológicas, cambio de estrategias metodológicas, cambios de directivas, etc.
Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organización, creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto físico como económico.

FUENTE:http://www.monografias.com/trabajos13/cborgdef/cborgdef.shtml

FUNDAMENTOS ORGANIZACIONALES


¿En qué se basa un cambio organizacional?
Se basa en la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje.

¿Para qué se hace un cambio organizacional?
Estos cambios se originan por la interacción de dos fuerzas, estas se clasifican en:
Endógenas.- Son aquellas que provienen dentro de la organización, surgen del análisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solución, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural; un ejemplo de ellas son las adecuaciones tecnológicas, cambio de estrategias metodológicas, cambios de directivas, etc.
Exógenas.- Son aquellas que provienen de fuera de la organización, creando la necesidad de cambios de orden interno; algunas muestras de estas fuerzas son: Los decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente. (tanto físico como económico).


¿Cómo se hace un cambio organizacional?
Los Cambios Organizacionales surgen de la necesidad de romper con el equilibrio existente, para transformarlo en otro, mucho más provechoso financieramente hablando. Donde las fuerzas deben romper con el equilibrio interactuando con otras fuerzas que tratan de oponerse, ( Resistencia al Cambio) es por ello que cuando en una organización se plantea un cambio, debe implicar un conjunto de tareas para tratar de minimizar esta interacción de fuerzas, dentro de estas podríamos enumerar las siguientes:
• Hacer participar democráticamente a los miembros de la organización en el proceso de la planificación.
• Contar con personal adecuado.
• Ir formando al personal para los cambios nuevos
• Los directivos deberán estar al tanto de las incidencias del cambio y de los posibles contratiempos que podrían surgir por una toma de decisión errónea.

FUENTE: http://www.monografias.com/trabajos10/cambio-/cambio-.shtml

ASPECTOS SENSIBLES AL CAMBIO


De hecho en la organización cuando se instrumenta un cambio planeado todos sus elementos son susceptibles a él, sin embargo existen puntos focales a los que pueden dirigirse particularmente las estrategias; Stephen Robbins plantea cuatro categorías en las que se pueden agrupar las opciones de cambio4 : estructura, tecnología, ambiente físico, y personas.

Estructura: Robbins define a la estructura de una organización como “la forma en que están divididas, agrupadas y coordinadas formalmente las tareas”; el cambio en esta categoría significa modificar las variables estructurales, influyendo en las relaciones de autoridad. El rediseño de una organización en un cambio macro, se traduce en la conversión de la estructura en su totalidad, pasar de una forma de trabajo a otra; aunque también puede haber cambios de menor proporción, en el sistema de incentivos por ejemplo, o en la redistribución de puestos, o en los procesos de
producción, en las políticas y procedimientos, en fin, aún cuando el cambio no sea total, sino parcial, habrán de hacerse por lo general modificaciones en la estructura que respondan al tipo de estrategias que se planea instrumentar.

Tecnología: La tecnología ha sido considerada por muchos empresarios como una prioridad dentro del proceso de cambio; la automatización y robotización en la producción de bienes ha disminuido los costos y agilizado la fabricación, lo que representa una competencia más cerrada entre los productores quienes demandan el uso de dicha tecnología; por otro lado, en otros sectores de la economía la computarización de las actividades administrativas ha provocado una urgencia por la adquisición de equipo de cómputo para optimizar las técnicas de recopilación y procesamiento de sus datos en su administración. La sustitución de la mano de obra humana por tecnología es una tendencia que viene desde la revolución industrial y que cada vez crece más, pero muchas veces la adquisición de equipo se hace sin la asesoría pertinente o sin considerar las necesidades y posibilidades de la empresa, lo que produce la obsolescencia del equipo adquirido. Lo que sí es un hecho, es que, si no es lo más importante, si se requiere la constante actualización de las organizaciones en esta categoría, y muchas veces resulta la más cara.

Cambio del ambiente físico: Gerald M. Goldhaber5 habla del ambiente físico como un factor de trascendencia para el desempeño dentro de las organizaciones; aunque no todos los consultores estarían de acuerdo con esta idea, lo que sí es evidente es que, de la óptima distribución de los espacios depende la buena circulación física o comunicacional del personal. Es muy probable que un ambiente de hacinamiento o precarias condiciones físicas influya en el ánimo de los que ahí se encuentran mientras que una cabal distribución de los objetos, aunado a la higiene y comodidad hará más placentera la estancia en el trabajo. Las organizaciones al modificar esta categoría piensan mas en la funcionalidad y el óptimo rendimiento en el tráfico que en la satisfacción del empleado, pero si se logran ambas cosas con el cambio, la respuesta será mejor.

Cambio en las personas. Dicen Bell y Burnham6 que el cambio organizacional está basado en la gente, no en la tecnología, y algunos consultores piensan que la gente es el elemento más importante con el que cuenta una organización; es en esta categoría donde los consultores organizacionales concentran su trabajo, ya que deben trabajar para el cambio de actitudes y comportamiento, a través de procesos de comunicación y de solución de problemas. Hoy en día se requiere de trabajadores, que no sólo posean un cúmulo de habilidades, sino una actitud positiva hacia el aprendizaje. “Para prosperar hoy en día las personas tienen que dominar la manera de aprender con rapidez una amplia gama de habilidades. Deben estar dispuestas a modificar las viejas maneras de hacer las cosas con objeto de aprender a realizar nuevas tareas y adaptarse a nuevos conocimientos.

FUENTE:http://www.publicaciones.ujat.mx/publicaciones/hitos/ediciones/21/ensayo_cambio_organizacional.pdf



TIPOS DE CAMBIO

1. Cambios de acuerdo a su magnitud Se han tipificado los cambios de acuerdo a diversos aspectos de su naturaleza, sin embargo, hay una coincidencia en los rasgos que son más trascendentes, como en este caso el tamaño del cambio, lo cual se refiere al número de áreas de la organización que sufrirán modificaciones. Beckhard y Pritchard9 señalan que los líderes tienen que escoger entre tratar el cambio en forma incremental y lineal o en forma fundamental y diagnóstica. En la incremental se atiende primero a lo primero y los cambios necesarios se van haciendo en cierto orden establecido. En la fundamental todas las partes y relaciones cambian en forma simultánea. En este tipo de cambio se efectúa primero un diagnóstico adecuado de la organización, llevado a cabo tanto desde el interior de la misma como desde el exterior, para constatar la realidad existente y así establecer la visión a la que se aspira a llegar una vez que se hallan hecho los cambios. Tanto una forma como la otra tienen sus ventajas y desventajas; en la incremental se toman menos riesgos pero se invierte más tiempo, ya que se supervisa cada uno de las acciones que se van realizando; esto permite encauzar el rumbo, pero obviamente en más cantidad de horas. En el fundamental aumentan los riesgos por la sincronización paralela de los eventos, aunque se gana en tiempo. Robbins identifica también dos tipos de cambio de acuerdo a su magnitud10 , al primero lo denomina como de primer nivel y sus características son precisamente
la linealidad y continuidad y al último como de segundo nivel y se distingue por su multidimensionalidad. En el de primer nivel no se identifican cambios en los supuestos básicos de la gente que forma la organización respecto a las mejoras que puede lograr su empresa, no hay una conciencia profunda respecto a los logros que pudieran ayudar a obtener; en cambio en el multinivel se hace una transformación radical de la esencia que prevalece entre los empleados respecto a lo que la organización representa, se replantea el ser y el deber ser de la entidad así como del mundo en que está inmersa. En el primer formato las modificaciones se van aplicando de manera gradual y casi imperceptible, sin que esto signifique un verdadero cambio conceptual o cognoscitivo del individuo, quizá la mera adopción de hábitos. En el segundo formato se puede pensar en una revolución, pues las acciones se efectúan a un tiempo y con medidas que nada tienen que ver con la paciencia. Como puede apreciarse, ambos planteamientos son muy similares en su esencia, en el sentido que describen el cambio en cuanto a su magnitud, aunque con planteamientos sustanciales distintos

2. Cambios de acuerdo al tiempo requerido ¿Cuál es el tiempo que se requiere para la estrategia
de cambio? En realidad no es una pregunta que pueda responderse de manera concreta, ya que depende de muchos factores; puede haber cambios que se den muy rápidamente dada la disposición de los involucrados y otros tardarse mucho precisamente por la enorme resistencia que se presenta a su paso. Bell y Burnham11 citan a John Kotter, quien desarrolló una descripción de las alternativas posibles, en la que contrasta cuatro tipos de variables:
a. La cantidad de tiempo que se requiere,
b. El grado de planeación,
c. El tipo de participación,
d. El uso del poder; todas tienen que ver con el tiempo que se toma la instrumentación del proceso de cambio. Estas cuatro variable se representan en dos esquemas: uno revolucionario y el otro evolutivo. La cantidad de tiempo requerido se relaciona con el ritmo, que es la velocidad que se le imprime al cambio; en el esquema revolucionario será muy rápido, mientras que en el evolutivo será lento. Algunas organizaciones pueden requerir de un esquema lento, pausado; mientras otras, demandarán transformaciones urgentes so pena de perecer en el intento.

FUENTE:http://www.publicaciones.ujat.mx/publicaciones/hitos/ediciones/21/ensayo_cambio_organizacional.pdf

RESISTENCIA AL CAMBIO


Empezaremos por definir el termino resistencia, que según el diccionario, se define como la oposición a la acción de una fuerza; otra acepción es la de capacidad para resistir, aguante.

Enrolados ya en nuestro tema, diremos, que la resistencia al cambio organizacional se refiere a las fuerzas que se oponen a los cambios organizacionales.

Según el resultado de diversas investigaciones, las organizaciones y sus miembros se resisten al cambio. La resistencia al cambio puede ser una fuente de conflicto funcional. Por ejemplo, la resistencia a un plan de reorganización o a un cambio de una línea de producto puede estimular un debate saludable sobre los meritos de la idea y dar como resultado una mejor decisión.

La resistencia al cambio tiene una desventaja: Obstaculiza la adaptación y el progreso.

La resistencia al cambio no surge en formas estandarizadas. La resistencia puede ser abierta, implícita, inmediata o diferida. Es mucho más fácil para la dirección tratar con la resistencia cuando es abierta e inmediata. El mayor reto para la gerencia es manejar la resistencia implícita o diferida. Los esfuerzos de la resistencia implícita son más sutiles: perdida de la lealtad a la organización, perdida de la motivación a trabajar, incremento de errores, aumento en el ausentismo debido a “enfermedad” y es por tanto más difícil de reconocer. De igual manera las acciones diferidas nublan el lazo entre la fuente de resistencia y la reacción a ella. Un cambio podría producir lo que parece ser solo una reacción mínima en el momento que se inicia, pero entonces la resistencia emerge en semanas, meses o incluso años después. O un solo cambio que en si mismo tiene poco impacto se vuelve la gota que derrama el vaso. Las reacciones al cambio pueden acumularse y luego explotar en alguna respuesta que parece totalmente fuera de proporción con la acción de cambio que la produjo. La resistencia, por supuesto, simplemente se ha diferido y acumulado. Lo que emerge es una respuesta a una acumulación de los cambios anteriores.

La resistencia al cambio puede manifestarse de diversas maneras y en distintos niveles de análisis, tanto individual, grupal u organizacional. De esta manera podemos mencionar ocho formas primarias de resistencia que se dan en los niveles de análisis antes mencionados, ellas son:

Confusión: Cuando este se hace presente resulta dificultoso la visualización del cambio y de sus consecuencias.
Critica inmediata: Ante la simple sugerencia de cualquier cambio se demuestra una negación hacia la misma, sin importar la propuesta.
Negación: Existe una negación a ver o a aceptar que las cosas son diferentes.
Hipocresía: Demostración de conformismo hacia el cambio cuando en realidad interiormente se está en desacuerdo.
Sabotaje: Acciones tomadas para inhibir o matar al cambio.
Fácil acuerdo: Existe un acuerdo si demasiada resistencia sobre el cambio aunque no hay compromiso en dicho acuerdo.
Desviación o distracción: Se evade el cambio en si, pensando que tal vez de esa forma sea olvidado.
Silencio: de cambios provoca al comienzo resistencias a menudo considerables. Ello se produce cuando se trata de modificar ciertos hábitos cotidianos (de orden horario o alimentario, por ejemplo), o de promover nuevos métodos de trabajo o de organización. La transición resulta ser siempre difícil.

Nuestra vida cotidiana es regida por un conjunto de costumbres, hábitos y modelos que afectan tanto a la forma de alimentarse y vestirse, como a la de trabajar o aún establecer relaciones con los demás. La resistencia al cambio puede provenir ante todo del carácter coercitivo que con frecuencia tiene ese cambio. El ciudadano, el trabajador, el usuario, se ven sometidos a nuevas operaciones sin haber sido informados, en general, ni consultados. Tienen entonces la impresión de que un poder superior los maneja a su voluntad, sin tener en cuenta la forma en que habían sabido adaptarse al sistema anterior, ni las sugestiones que con el tiempo habían podido presentar.

Por lo demás, un fenómeno de inercia y rigidez tiende a frenar el esfuerzo necesario para realizar una nueva adaptación. En ese sentido, es inevitable que la edad o el estado de cansancio refuerzan la resistencia provocada por el cambio. Los actuales modos de conducta han sido el resultado de un aprendizaje y de una adaptación al medio físico o social. Todo lo que cambie lo habitual aparece como difícil y peligroso. Esa resistencia abarca también una pérdida de prestigio en caso de fracaso o aun de menor rendimiento. El individuo siente un riesgo de devaluación, tanto respecto de los demás como frente a la imagen que tiene de sí mismo. Las personas que se resisten a los cambios suelen tener cierto desgaste emocional, producto de las tensiones, la inquietud y la ansiedad que afectan a la personalidad de un individuo durante un periodo de cambio.

El hecho es que todo cambio trae consigo cierto grado de concienciación de las personas en cuanto a su experiencia anterior en situaciones similares. Si la experiencia previa tuvo éxito, la predisposición de las personas tenderá a ser positiva. En caso contrario, las personas experimentarán una sensación de amenaza, de peligro y de incertidumbre de su futuro

Las resistencias pueden ser de dos tipos: Individuales y organizacionales, a continuación se describen las características de cada una de ellas.

FUENTE:http://www.wikilearning.com/curso_gratis/clima_cultura_desarrollo_y_cambio_organizacional-resistencia_al_cambio/12060-8


RESISTENCIA ORGANIZACIONAL AL CAMBIO


La naturaleza de las organizaciones tiende a resistirse al cambio. Muchas veces las organizaciones son más eficientes cuando realizan tareas rutinarias y se inclinan a desempeñarse en forma más deficiente cuando llevan a cabo algo por primera vez, al menos al principio. Para asegurar la eficacia y efectividad operacional, las organizaciones crearán fuertes defensas contra el cambio. No sólo eso, con frecuencia el cambio se opone a intereses ya creados y transgrede ciertos derechos territoriales o prerrogativas de toma de decisiones que los grupos, equipos y departamentos establecieron y se han aceptado a lo largo del tiempo.

Las fuentes más importantes de resistencia organizacional al cambio son:

Diseño de la organización: Las organizaciones necesitan estabilidad y continuidad para funcionar en forma eficaz. El término organización implica que las actividades individuales, de grupo y de equipo muestran una cierta estructura. La gente asignó funciones, estableció procedimientos para realizar el trabajo, formas acordes de obtener información necesaria y aspectos semejantes. Sin embargo, esa necesidad legítima de una estructura también conduce a la resistencia al cambio. Así, en las estructuras rígidas es mayor la probabilidad de que las nuevas ideas se eliminen porque amenazan el status quo. Se diseñan organizaciones más adaptables y flexibles para reducir la resistencia al cambio creada por las estructuras organizacionales rígidas.

Enfoque limitado del cambio: Las organizaciones están formadas por varios sistemas interdependientes. Por lo consiguiente, los cambios limitados en los subsistemas tienden a ser anulados por el sistema más grande.

Cultura organizacional: La cultura organizacional desempeña un papel fundamental en el cambio. Las culturas no son fáciles de modificar y quizás se conviertan en la fuente principal de resistencia al cambio. Un aspecto de la cultura organizacional eficaz radica en la flexibilidad para aprovechar las oportunidades de cambio. Una cultura organizacional ineficaz(en términos de cambio organizacional) es la que socializa con rigidez a los empleados en la vieja cultura, incluso ante pruebas que ya no funciona.

Limitaciones y amenaza a las distribuciones establecidas de recursos: Algunas organizaciones desean mantener el status quo, otras cambiarían si tuvieran los recursos para hacerlo. El cambio exige capital, tiempo y gente capacitada. En cualquier momento determinado los directivos y empleados de una organización habrán identificado cambios que se podría o debiera hacer, pero tal vez sea necesario diferir o abandonar algunos de los cambios deseados a causa de las limitaciones de recursos. Las limitaciones de recursos no están restringidas a las organizaciones con activos insuficientes. Algunas organizaciones ricas no cambiarán debido a inversiones fijas en activos de capital que no es posible modificar con facilidad(equipos, edificios, terrenos).

Aquellos grupos en la organización que controlan los recursos con frecuencia ven el cambio una amenaza. Tienden a estar contentos con la forma en que están las cosas. ¿El cambio, por ejemplo, significaría una reducción en sus presupuestos o una reducción en el tamaño de personal? Aquellos que mas se benefician de la distribución actual de los recursos con frecuencia se sienten amenazados por cambios que pudieran afectar futuras distribuciones.

Convenios interorganizacionales: Por lo general, los convenios entre organizaciones imponen obligaciones a las personas que pueden limitar sus comportamientos, y así, limitar las alternativas de cambio.

Inercia de grupo. Las distintas formas en que los integrantes del equipo perciben la realidad, pueden constituirse en fuentes de resistencia, ya que, una vez que el grupo conforma una visión de su realidad, les resulta sumamente difícil cambiarla.

Amenaza a las relaciones establecidas de poder: Algunos grupos dentro de la organización cuentan con ciertas bases de //poder e influencias// que fueron ganadas con el paso del tiempo. Ante una situación de cambio, dichos grupos se sienten amenazados, al ver como probable la perdida de dicho poder adquirido, lo cual puede convertirse en una barrera para el cambio. Además, la incertidumbre que suelen generar los cambios en los equipos contribuyen al surgimiento de resistencias.

Amenaza a la Habilidad: Los cambios en los patrones organizacionales podrían amenazar la pericia de los grupos especializados.

Costumbres, valores y formas de pensar: Estos factores que el grupo comparte y que fue adquiriendo en su proceso adaptación interna, pueden llegar a crear barreras, ya que, en determinados equipos las presunciones básicas pueden llegar a estar sumamente arraigadas en el inconsciente de los integrantes del mismo.

FUENTE:http://www.wikilearning.com/curso_gratis/clima_cultura_desarrollo_y_cambio_organizacional-resistencia_al_cambio/12060-8

VENCER LA RESISTENCIA AL CAMBIO


Para vencer la resistencia al cambio pueden utilizarse las siguientes seis tácticas como agentes de cambio:

Educación y Comunicación:

La sensibilización al cambio a través de capacitar a la gente y comunicarse con ellos abiertamente, puede ayudarles a ver la lógica del cambio y a ganar confianza mutua y credibilidad. La comunicación eficaz reduce los chismes y temores infundados. Es necesario que quienes lleven a cabo el cambio construyan una clara visión de hacia donde necesita ir el equipo en pos de sobrevivir y ser exitoso, y a la vez compartirla y transmitir porqué el equipo debe tomar esa dirección. Al darle a los integrantes del equipo toda la información posible y al proveerlos de alternativas para que cada uno pueda elegir su destino, se les permitirá acostumbrarse gradualmente a los cambios y podrán darse cuenta de que pueden sobrevivir en un ambiente cambiante.

Participación:

Existe evidencias de que una de las mejores formas de ayudar a implementar un cambio es hacer que el sistema afectado participe directamente en el proceso de toma de decisiones. Entre más participe el sistema en las decisiones que se toman sobre cómo manejar el cambio, menos resistencia hay y más estable puede ser el cambio. Es difícil que la gente se resista si ha participado desde los orígenes de las transformaciones.

Facilitación y apoyo:

Los agentes de cambio pueden ofrecer una amplia gama de esfuerzos de apoyo. El temor y la ansiedad disminuyen cuando la gente obtiene beneficios inmediatos. La desventaja de esta táctica es que es costosa y no se tiene la garantía de éxito. Cuando los afectados sienten que los que dirigen el cambio están interesados en sus preocupaciones, se hallarán mas dispuestos a brindar información que ayudará en forma conjunta a superar las barreras del cambio.

Manipulación y Cooptación:

La manipulación se refiere a intentos disimulados de obtener influencia, proporcionando información falseada. La cooptación es una forma tanto de manipulación como de participación. Se intenta sobornar a los líderes de un grupo de resistencia, dándoles un papel principal en la decisión del cambio. Estas maniobras son arriesgadas y comprometen la credibilidad.

Negociación:

Se intercambia algo de valor a cambio de la disminución de resistencia. En esta negociación el riesgo es caer en el chantaje, lo cual sería negativo para el que quiere llevar a cabo el cambio, al ser mal interpretados sus esfuerzos.

Coerción:

La aplicación de amenazas, de castigos o la fuerza directa del poder sobre las personas que se resisten al cambio. Esta es quizá la más riesgosa de las estrategias, ya que sus resultados son generalmente negativos, endureciendo la resistencia y creando una sensación de resentimiento en los afectados al cambio aún más contraproducentes que la resistencia original.

FUENTE:http://www.wikilearning.com/curso_gratis/clima_cultura_desarrollo_y_cambio_organizacional-resistencia_al_cambio/12060-8

ESTRATEGIAS DE CAMBIO


Condiciones para el éxito. Es cierto que cualquier organización que desee instrumentar un plan de acción para el cambio puede llegar a conseguirlo si las estrategias son pensadas para sus necesidades, se consigue la participación de los involucrados y no se presentan contingencias de gran envergadura, independientemente del estado en que se encuentre; existen muchos factores que pueden influir en la consecución de las metas u objetivos del cambio, y otros que por el contrario, lo dificultan; aunque los expertos sugieren que algunas condiciones pueden facilitar la transición y que la alta dirección puede irlas estimulando para crear el ambiente propicio que coadyuve en la rápida consecución del éxito. Bell y Burnham21 sostienen que las condiciones para el cambio son producidas por el ambiente económico y la cultura corporativa, como son:
1. La organización está bajo una presión considerable, externa, interna o ambas para cambiar: existe la creencia generalizada de la necesidad de cambio, la alta gerencia se da cuenta que ya no puede seguirse manteniendo la organización bajo las mismas condiciones y comienzan a presentarse esfuerzos por movilizarla.
2. La participación directa y activa de la gerencia de alto nivel es crítica para el éxito del esfuerzo. Esta es una condición verdaderamente imprescindible, ya que si se carece de la buena disposición de los encargados de guiar la organización será prácticamente imposible avanzar hacia el cambio.
3. Se debe lograr que participen en el cambio varios niveles de la organización. No puede centrarse en un área restringida o dejarse en unas cuantas manos la responsabilidad de cambiar a toda una entidad, sino que el involucramiento, ya sea paulatino o simultáneo debe extenderse a los mandos medios y después a
los menores.
4. La experimentación y la innovación son aceptadas como parte del proceso mismo del cambio. Ambas deben parecer naturales, probarse, evaluarse y premiarse en caso de éxito o descartarse si sucede lo contrario. Imbuir un sentido de aceptación para que se pierda el miedo entre los trabajadores y no se rehuyan dichas innovaciones. Beckhardt y Pritchard (Lo que las empresas deben hacer para lograr una transformación) hablan de la necesidad de que estas se conviertan en auténticas entidades de aprendizaje para poder enfrentares con herramientas más útiles al cambio, y para que éste funcione mejor, debe tener varios elementos instalados que pueden resumirse 21 Bell y Burnham, Administración, Productividad y Cambio. Editorial Continental, México 1996 p. 168en los siguientes:
. Una idea clara de cómo debe operar la organización . Un buen sistema de recompensas
. Revisiones de desempeño para probar el aprendizaje . Sistemas de información que garanticen la retroalimentación sobre el aprendizaje y acciones.
. Programas de capacitación y educación para apoyar las estrategias.
. Estrategias de comunicación que mantiene la necesidad del aprendizaje en la conciencia de todos.
. Objetivos y planificación estratégicos definidos que incluyan el aprendizaje como indispensable para lograrlos.
Con éste mínimo se puede conseguir más fácilmente lo deseable. Scott y Jaffe en su texto “Cómo Dirigir el Cambio en las Organizaciones”, identifican algunas normas básicas indispensables para el cambio dentro de una cultura corporativa que pueden ser la diferencia entre lograr o no el ambiente idóneo para la puesta en marcha del cambio planeado: Tener una buena razón para hacer el cambio, involucrar a las personas en el cambio, encomendar el proceso a una persona respetada, formar equipos para el proceso de la transición, dar capacitación sobre nuevos valores y comportamientos, obtener ayuda de una persona fuera de la organización, establecer símbolos de cambio, reconocer y recompensar a las personas Como se aprecia hay puntos en común entre las diferentes propuestas: el involucramiento de las personas y el reconocimiento de las acciones efectivas y de aprendizaje para reforzarlas y continuar exitosamente el proceso.

FUENTE:http://www.publicaciones.ujat.mx/publicaciones/hitos/ediciones/21/ensayo_cambio_organizacional.pdf

PASOS PARA LA APLICACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE CAMBIO


Los expertos proponen ciertos pasos que se pueden seguir para instrumentar un plan de cambio; unos los desglosan en tres otros en más; aquí se verán algunas propuestas que a este tenor hacen los entendidos en el tema; Stephen Robbins (Comportamiento Organizacional) sugiere cinco grandes acciones: diagnóstico, análisis, retroalimentación, acción y evaluación. Darío Rodríguez Mancilla (Gestión
Organizacional) los condensa en tres: diagnóstico (que contempla también las fases de análisis y de retroalimentación de Robbins) intervención (acción) y de evaluación. En el diagnóstico se ponen en práctica diversas técnicas para conocer la situación de la empresa, un primer acercamiento a través de pláticas, entrevistas, observación y revisión de registros para proceder a analizar la información; es una especie de autodiagnóstico, ya que es la misma organización la que proporciona los datos sobre la base de las situaciones que se sufren. El agente sintetiza toda esa información para presentársela a quienes solicitaron su intervención y éstos a su vez pueden compartirla con los demás involucrados. En esta parte, un agente externo ayuda a ver los puntos ciegos que los miembros de la organización son incapaces de advertir.
En la fase de intervención o acción, se comienzan a aplicar los correctivos que según las necesidades detectadas pueden ayudar en la resolución de los problemas; aquí entran en juego los agentes internos de cambio y la participación se hace extensiva a los demás niveles; se requiere de un monitoreo a través del feedback para que se vayan supervisando las estrategias en cuanto a su correcta aplicación y a los resultados esperados; es importante que se consiga en compromiso de todos los miembros de la organización para que ésta fase se efectúe de la manera más rápida y efectiva.
La Evaluación se hace para conocer los resultados que ha tenido el plan de acción; aquí sucede una comparación entre el estado anterior y el actual de la empresa para probar la eficacia de las estrategias aplicadas. Se supone que aquí termina el ciclo de desarrollo organizacional, pero también se reinicia el ciclo para que se convierta en un proceso continuo, que es lo más deseable.
Existen más propuestas, dos se verán a continuación, la de Beckhard y Pritchard (Cómo Dirigir el Cambio en las Organizaciones) y la de John Kotter (El Líder del Cambio) que plantean, la primera cinco pasos para el cambio, y la segunda, ocho etapas. Estos autores han estudiado ampliamente a las organizaciones y publicado diversas obras al respecto respondiendo a las exigencias del nuevo esquema económico. Los pasos que Beckard y Pritchard formulan para introducir e implantar el cambio en la organización que aprende son: Preparación, Planificación, Estructuras de transición, Ejecución y Recompensa Kotter por su parte desarrolla ocho a lo que llama etapas, pero antes, señala algunos errores que las organizaciones deben evitar para que en su intento no fracase de forma prematura: el permitir un exceso de complacencia, o nocrear una coalición conductora del cambio lo suficientemente poderosa, subestimar el poder de la visión o una falta de comunicación de lo que ésta significa o permitir que los obstáculos la bloqueen; también el dar lugar a triunfos a corto plazo, cantar victoria demasiado pronto u olvidarse de arraigar firmemente los cambios en la cultura corporativa; todas las fallas tienen que ver directamente con las fases del cambio planteado por Kotter, las cuales son:

I. Infundir el sentido de premura. Esto según el autor es crucial para obtener la cooperación, y si existe mucha complacencia serán pocas las personas que verdaderamente trabajarán en el problema y muchas las que buscarán pretextos para rehusarse a cooperar. Los motivos principales para que exista un exceso de complacencia serían la falta de visibilidad respecto a la crisis que sufre la empresa, el mensaje falso y subliminal del ambiente físico de lujo y comodidad que dice que “todo está bien”, unas normas bajas por las que se rigen los directivos, la centralidad de la atención en objetivos funcionales estrechos en lugar de dirigirla al desempeño del negocio y la manipulación de los sistemas internos de planeación y control para conseguir esos objetivos estrechos, una retroalimentación pobre proveniente de los deficientes sistemas internos, la percepción selectiva a ultranza puesta en marcha por la mayoría de los que rechazan el cambio y por último, la inconsistencia de quienes se llegaran a preocupar por el futuro de la compañía.

II. Crear la coalición conductora. Un solo individuo, por más facultades que tenga es incapaz de desarrollar la visión correcta, transmitirla a un gran número de personas, eliminar los obstáculos clave, generar triunfos a corto plazo, dirigir y administrar docenas de proyectos de cambio y arraigar los nuevos enfoques en la cultura de la organización, por lo cual se requiere de una coalición conductora fuerte que tenga la confianza y el objetivo compartido adecuados. Son cuatro las características clave esenciales para integrar coaliciones efectivas:
Poder del puesto, que se refiere al número suficiente de integrantes clave; experiencia para garantizar la representatividad; credibilidad respecto a la reputación de los integrantes posibles, y liderazgo de sus miembros. Si no hay líderes en la organización, se pueden traer de fuera o promover a los empleados con aptitudes evidentes.

III. Desarrollo de una visión estratégica. “Visión se refiere a una imagen del futuro con algún comentario implícito o explícito sobre el motivo por el que la gente debe luchar para crear ese futuro” (Kotter) Los propósitos de una visión en un proceso de cambio son esclarecer la dirección general de éste, motivar a las personas para
efectuar acciones en la dirección adecuada, coordinaracciones de manera rápida y eficiente. Para crear la visión se requiere que, aunque parta de un solo individuo,
se trabaje en equipo tanto para su afinación como para su consecución.

1. Comunicar la visión del cambio. Quienes dirigen el cambio deben buscar las mejores estrategias comunicativas que les faciliten la transición.
2. Facultar a los empleados el poder para emprender acciones de amplio alcance, para lo que se requiere atacar cuatro obstáculos principales: las estructuras, las habilidades, los sistemas y los supervisores. Para facultar a la gente y que lleve a cabo el cambio se le debe capacitar e informar amplia y claramente sobrelo que se quiere para que enfoque sus esfuerzos al punto.
3. Generar logros a corto plazo, entre cuyos propósitos están el proporcionar evidencias para que los sacrificios sean apreciados, recompensar a los agentes de
cambio, contribuir a afinar la visión, las estrategias y a que los jefes continúen apoyando el proyecto, debilitar la posición de los oponentes al cambio e intensificar el ímpetu entre la gente.
4. Consolidar las ganancias y generar más cambios. Lo que se vaya logrando debe implantarse con vínculos fuertes y ver hacia delante a fin de seguir obteniendo logros.
5. Arraigar los nuevos enfoques a la cultura. Según Kotter la cultura es poderosa por tres motivos principales: porque los individuos están muy bien seleccionados e
indoctrinados, porque se afirma a través de las acciones de cientos o miles de personas, y porque todo esto ocurre sin que exista una intención consciente y por
ello resulta difícil desafiar o incluso discutir el hecho. Por toda la influencia que ejerce la cultura corporativa, las nuevas prácticas generadas en un esfuerzo de reingeniería o reestructuración o en una adquisición deben arraigarse de alguna manera en ella, de no ser así, pueden llegar a ser débiles y sufrir una regresión. Según Kotter, la organización del futuro deberá enfrentarse a la aceleración de la competencia, así como también a enormes riesgos y magníficas oportunidades impulsadas por la globalización de la economía aparejada a las tendencias tecnológicas y sociales.

FUENTE:http://www.publicaciones.ujat.mx/publicaciones/hitos/ediciones/21/ensayo_cambio_organizacional.pdf

EL CAMBIO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL


Las organizaciones se encuentran en un entorno turbulento donde la única constante es el cambio, lo que las obliga a transformarse internamente para poder adaptarse de la mejor manera a dichos cambios. Ciertamente, la globalización, entendida como el proceso de apertura de mercados nacionales, de alguna manera “obliga” a que las empresas se adapten a las nuevas condiciones competitivas para poder sobrevivir. Más aún, la tendencia a formalizar la planificación estratégica, implica la necesidad de adaptar la organización a la estrategia. Sin embargo, el cambio de la cultura organizacional puede ser un proceso difícil y complejo, que requiere la participación activa de los directivos para que los trabajadores acojan el proceso como algo natural.

Antes de entender cuál es la participación de los directivos, y la respuesta de los trabajadores en este proceso, es necesario establecer en qué consiste la cultura organizacional, sus características y su desarrollo. David, 159 menciona que “la cultura de la organización se puede definir como un patrón de conducta desarrollado por una organización conforme va aprendiendo a enfrentar sus problemas de adaptación al exterior e integración interior.” Por su parte, Robbins, 74 expone que “la cultura es un sistema de significado compartido que determina, en alto grado, cómo actúan los empleados. Este último autor presenta una lista de las características de la cultura organizacional, las cuales se señalan a continuación:

1. Identidad de los miembros.
2. Énfasis de grupo.
3. Enfoque en la gente.
4. Integración de la unidad.
5. Control.
6. Tolerancia al riesgo.
7. Criterios de recompensa.
8. Tolerancia al conflicto.
9. Orientación medios – fines.
10. Enfoque de sistema abierto.


FUENTE:http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=661

LOS PROCESOS DE CAMBIO DE CULTURA ORGANIZACIONAL PLANEADO CONSTA DE LAS SIGUIENTES ETAPAS




1.- DEFINICIÓN DE LA CULTURA IDEAL O DESEADA.
2.- DIAGNÓSTICO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL EXISTENTE.
Uno de los grandes problemas que no han podido resolver los teóricos del cambio de la cultura organizacional, es la creación de instrumentos que permitan a partir de los supuestos, premisas y valores de la cultura existente en una organización, la interpretación de su entorno.
El diagnóstico es la evaluación de la cultura organizacional existente y su impacto con las estructuras y estrategias actuales para determinar los desajustes, fallas y errores a corregir. Este diagnóstico requiere el análisis de los supuestos, premisas, valores, normas, creencias, artefactos, etc.
La recolección de la información tiene muchos problemas y obstáculos, entre los que se mencionan:
a.- Tomar por conocidos los supuestos y premisas de la cultura, sin preguntar los verdaderos significados.
b.- Los individuos no aceptan discrepancias existentes entre los valores y creencias que realmente tienen y los que dicen tener.
c.- Estudiar sólo ciertas áreas de la organización puede representar las subculturas distorsionando la verdadera cultura de la organización.
Para el diagnóstico de la cultura organizacional se pueden utilizar algunas de las siguientes técnicas:
a.- Análisis del entorno.
El entorno o medio ambiente influye en la formación de la cultura de las organizaciones, por lo que un análisis de los diferentes tipos de culturas, la nacional, ocupacional, etc., nos ayudará a entender sus implicaciones en la cultura organizacional existente.
b.- Análisis de premisas, supuestos y creencias.
Técnica desarrollada por Mason y Mitrof (1981), fundamentándola en la metodología del cuestionamiento dialéctico que consiste en examinar una situación completa desde puntos de vista que pueden ser opuestos, formándose así un sistema a través del debate estructurado de dos planes opuestos presentados bajo la condición de que las partes deben interpretar los mismos datos. Este análisis estratégico tiene serias desventajas, entre las cuales se mencionan la superficialidad que puede orillar a irracionalidades de las partes que pueden terminar en batallas con diferentes posiciones políticas.
c.- Descripción de comportamientos gerenciales.
La cultura organizacional se describe en términos de comportamientos gerenciales: la realización de las tareas y el manejo de las relaciones entre las personas, a fín de determinar el grado de riesgo en la implemntación de estrategias de cambio. Schwarts y Davies (1981), describen este proceso en tres pasos:
1).-Identificación de la cultura existente.
2).-Listar los cambios necesarios en la organización para implementar la estrategia, y
3).-Evaluar los posibles riesgos culturales, los cuales pueden depender de
a).- grado de importancia de la estrategia.
b).-Compatibilidad con culturas ya existentes.
d.- Encuestas del hueco cultural.
Se emplean encuestas para preguntar a los miembros de la organización sobre los sistemas de valores actual y el deseado, cuya diferencia constituye la parte a desarrollar para lograr la cultura organizacional de alto desempeño.
3.-IDENTIFICACIÓN DE LAS DIFERENCIAS ENTRE LA CULTURA EXISTENTE Y LA IDEAL.
Una vez que tenemos el diagnóstico de la cultura existente en una organización, el siguiente paso es la identificación de las diferencias con los elementos de la cultura ideal deseada.
4.-DESARROLLO DE PLANES Y PROGRAMAS PARA EL CAMBIO CULTURAL
Para la elaboración de los planes y programas de intervención del cambio en la cultura organizacional, tenemos que formular las estrategias de ajuste de la nueva cultura de la organización y su entorno. De acuerdo con Denison (1990), son dos factores los importantes a tomar en consideración:
a.- El grado en el cual el medio ambiente competitivo requiere de cambio o estabilidad.
b.- El grado de enfoque y fuerza interna y externa de la estrategia.
Con base en estos dos factores, el investigador desarrolla cuatro categorías asociadas con las diferencias de la cultura organizacional y el medio ambiente:
1).-Adaptabilidad.
Se caracteriza por un enfoque estratégico del medio ambiente externo a través de la flexibilidad y cambio, para satisfacer las necesidades y demandas que son detectadas e intrepretadas en el diagnóstico. La respuesta debe darse en planes y programas que enfaticen nuevas conductas y nuevos procesos de las tareas.
2)-Misión.
Se expresa cuando la cultura de la organización no está urgida de cambio, pero existe la preocupación por servir a las demandas y requerimientos del medio ambiente. En la planeación y programación de actividades para la formación de este tipo de cultura, se hace énfasis en una visión compartida de los propósitos organizacionales.
3).-Involucramiento.
Esta forma de elaboración de planes y programas para el cambio organizacional se fundamenta en la participación de los involucrados, con sus propias expectativas de urgencia como respuestas al medio ambiente, haciéndose más responsables y comprometiéndose en las tareas.
4).-Consistencia.
La orientación hacia una cultura de consistencia es a logra una estabilidad con el medio ambiente y se busque un alto nivel de conformidad y colaboración entre los miembros, en donde los artefactos culturales apoyen los valores buscados yse enfaticen con políticas y prácticas.
5.-EVALUACIÓN DE LOS RIESGOS PARA EL CAMBIO CULTURAL.
Una vez que se ha realizado el diagnóstico de la cultura organizacional, el siguiente paso es la evaluación de los riegos para el cambio de la cultura organizacional, tomando en cuanta dos factores:
a.-La importancia que tiene la nueva estrategia para la organización, y
b.-El grado de compatibilidad con la cultura existente.
En función de estos factores se pueden determinar la fuerza de los riesgos en un cuadrante:
COMPATIBILIDAD CON LA GRADO DE IMPORTANCIA DE LA ESTRATEGIA.
6.- FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS PARA EL CAMBIO CULTURAL ORGANIZACIONAL.
En la formulación de las estrategias para
el cambio organizacional se debe de tomar en cuenta todo el contexto social que se refleja en las organizaciones. Esto significa que las estrategias de cambio cultural en las organizaciones, tienen que ser formuladas bajo el enfoque de contingencias, que toma en cuenta el medio ambiente cultural y la cultura nacional en que se encuentran.
7.-IMPLEMENTACION DEL CAMBIO CULTURAL ORGANIZACIONAL.
Los cambios que se efectúan a nivel de los elementos superficiales de una cultura, son más fáciles de efectuar, como por ejemplo, las ceremonias, los ritos, lenguaje, normas, etc.
La tecnología para el manejo del cambio cultural en las organizaciones es todavía muy deficiente. Se requieren más desarrollos experimentales para probar muchas de estas técnicas para implementar cambios en la cultura organizacional a través del uso de los rituales, las historias, las ceremonias, el lenguaje, los símbolos, etc.
Los líderes de las organizaciones juegan un papel importante en la administración del cambio de la cultura organizacional, al orientar y guiar los esfuerzos de los miembros hacia la creación y conservación de supuestos básicos, valores y creencias que son funcionales para su sobrevivencia y crecimiento, ante las fuerzas desafiantes de un medio ambiente en constante movimiento y evolución.
-Los líderes pueden administrar el cambio cultural en las organizaciones realizando diferentes actividades, entre las cuales destacan, según Schein (1990)
-Descongelar el actual sistema, señalando las amenazas a la organización si el cambio no ocurre y alentando los esfuerzos cuando el cambio es deseable y posible.
-Direccionar los esfuerzos y un nuevo conjunto de suposiciones básicas, dando soporte para la creación de un nuevo modelo de roles.
-Las posiciones clave en la organización deben ser cubiertas con personas que tengan las características de los elementos buscados por la nueva cultura.
-Recompensar sistemáticamente a los seguidores con la adopción de nuevas directrices a la cultura organizacional deseada, y castigar las expresiones y manifestaciones de la cultura no deseada.
-Seducir o coersionar a los miembros de la organzación para que adopten los nuevos patrones conductuales que sean más consistentes con la nueva cultura.
-Crear escándalos para desacreditar a las "vacas sagradas" y explotar mitos que preservan tradiciones y costumbres disfuncionales y destruir simbólicamente los artefactos asociados con ellos.
-Crear nuevos rituales cargados emocionalmnete y desarrollar nuevos símbolos y artefactos alrededor de los nuevos supuestos básicos aceptados a través de los mecanismos de implementación necesarios.
8.-ESTRATEGIAS PARA EL CAMBIO CULTURAL ORGANIZACIONAL.
Parecer ser de sentido común, que la mejor estrategia para la implementación del cambio cultural en las organizaciones, es aquélla que señala que deben implementarse los cambios más sencillos, seguros y menos costosos. Sin embargo, un aspecto importante es el tipo de cambio a realizar en la organización: si se trata de un cambio por sistemas o por un cambio de cultura.
El cambio sistémico de la cultura organizacional.
El cambio sistémico de la cultura de las organizaciones puede tomar dos estrategias:
1).- Cambio sistémico.
En esta estrategia de cambio, lo importante es intervenir los subsitemas de la organización, lo que traerá consigo algunos cambios culturales.
El cambio cultural de las organizaciones puede hacerse bajo el enfoqe de la teoría de los sistemas, es decir un cambio sistémico, el cual puede efectuarse según el modelo de ciclo de cambio por sistemas:
De acuerdo con el esquema anterior, el ciclo del cambio cultural empieza con las actividades de colección y análisis de los datos, es decir, con el diagnóstico de las fallas de los subsistemas y las acciones que requieren para corregirse. Las actividades en cada una de las etapas de este ciclo de cambio por sistemas son siempre de tipo incremental, que pueden estar siempre bajo control.
2).-El cambio de la cultura organizacional puede llevar a un cambio en los subsistemas social, técnico y administrativo.
Este tipo de cambio de la cultura organizacional se dirige a la realización de acciones que modifiquen los artefactos, creencias, valores, supuestos, premisas básicas, etc. Sin El proceso de cambio cultural es revolucionario y radical siempre, con conflictos a resolver, conforme a las siguientes etapas difíciles de controlar :
Liderazgo No es esencial el cambio. El cambio es crucial.
En el cambio cultural de una organización, a cultura existente es la que determina la estrategia a seguir:
a.- Cambio cultural aparente.
b.- Revolución cultural.
c.-Evolución cultural planeda.
Estas estrategias de cambio cultural tienen diferentes impactos según se trate de cambiar culturas fuertes y débiles, funcionales y disfuncionales, etc.
a.-Cambio cultural aparente.
Este tipo de cambio cultural enfatiza el papel que juegan los valores en los comportamientos de las personas, al considerárseles como lo que es más importante para alcanzarse y preservarse. Los sistemas de valores sirven como marcos de referencia para evaluar los estímulos que recibimos y que motivan nuestras inclinaciones y predisposiciones de preferncia o rechazo hacia algo, es decir, generan actitudes, las que finalmente forman las pautas del comportamiento que nos impulsan a la acción. El cambio cultural aparente utiliza sistemas de reforzamiento de estímulos positivos y negativos para cambiar los comportamientos de las personas sin que se cambien los sistemas de valores.
b.- Revolución cultural.
Es una estrategia de adaptación organizacional rápida a las demandas de su entorno con sistemas de creencias y valores que pueden ser contradictorios, acompañadas de cambios radicales en sus estructuras, procedimientos, sietmas, políticas y normas. La revolución cultural puede darse:
1).- Cambio de personal en las posiciones estratégicamente importantes, cuyos valores y creencias estén más identificados con la nueva cultura. Una manera de hacer este cambio de personal es la destrucción del grupo que mantiene el sistema cultural indeseado, enviando a sus miembros a otros grupos que neutralicen sus comportamientos y acciones, o bien reemplazando a todos aquéllos miembros que debido a sus antecedentes de formación personal, se determine que es muy difícil que cambien sus supuestos fundamentales.
2).- Imponer los comportamientos esperados por los nuevos valores de la cultura organizacional.
c.-Evolución planeada de la cultura.
La planeación cuidadosa de los cambios culturales para que se efectúen sin rupturas violentas con los sistemas de valores y creencias imperantes, antes más bien, con la aceptación voluntaria de los valores deseables. Hay un gran número de técnicas que son usadas por los facilitadores del cambio cultural en las organizaciones, como lo señala Sherwood (1988). Algunas de las herramientas más usadas en este tipo de estrategia de cambio cultural, son los programas de capacitación y adiestramiento administrativo y el empleo de encuestas para la realimentación. Según Harrison y Pietry (1991), el cambio cultural a través de programas de desarrollo administrativo y encuesta por realimentación, se realiza a través de un proceso similar al siguiente:
1).- El programa de cambio se inicia con un curso tradicional de entrenamiento administrativo.
2).- Aplicación de cuestionarios para realimentación que proporcionen datos e información acerca de las actitudes y percepciones de los empleados, a quienes se les dan a conocer y son discutidos en grupos de trabajo.
3).- La alta dirección motiva y refuerza el cambio cultural.
Tomando como base los apuntos anteriores en la formulación e implementación de esta estrategia, un programa completo de cambio cultural en una organización se efectuó de la siguiente forma:
Fase 1: Curso básico de habilidades de supervisión y administración.
Fase 2: Curso de habilidades de liderazgo.
Fase 3: Encuesta para realimentación, acción de planeación y reforzamiento administrativo. La información que se genera ayuda a la definición y delimitación de los problemas. Esta fase consiste en tres componentes complementarios:
1).-Una intervención con encuesta para realimentación. Los datos generados deben ser interpretados y analizados en forma imparcial y objetiva. Se puede tener control sobre la información que se genera, cuando se decide por el tipo de preguntas que se deben realizar a los empleados.
2).-Un curso sobre habilidades para resolución de problemas en equipo.
3).-Una presentación de equipo para la alta dirección, y
4).-El seguimiento.
Así, el cambio cultural de la organización donde se implementó el programa, fue el resultado del entrenamiento administrativo, el empleo de la encuesta realimentadora y del reforzamiento del modelo de la cultura organizacional deseada. La técnica de cuestionarios para la realimentación es una intervención de cambio cultural apropiada en cualquier cultura nacional, independientemente de las características señaladas por Hofstede (1980b).
Los consultores que implementaron este programa encontraron las siguientes lecciones:
1).-El compromiso de la alta dirección para lograr resultados a través del reforzamiento conductual del modelo deseado.
2).-La necesidad para la evaluación contínua del proceso dinámico de cambio cultural.






FUENTE: http://www.eumed.net/libros/2007b/301/metodologia%20para%20el%20cambio%20cultural.htm